随着鲁加上周宣布私有化，曾经强大的国内经济型酒店三驾马车现在是唯一一个能保护纳斯达克的酒店。

在最近的一次公开演讲中，中国复兴资本投资公司首席执行官包帆将几天前成批返回A股的中国公司归纳为两类：一种外国人不了解、特别适合中国国情的商业模式，规模相对较小。

但显然，无论是2013年率先私有化的7天，还是现在正在追赶中国股市回报率的投资者，都很难将这两类股票归为两类。

经济型酒店注重规模优势，规范同质产品快速复制，拓展市场份额，此商业模式本身就是复制欧美经济型酒店开发课程，7天，如果在家，汉庭规模小，这种论点甚至更站不住脚。

那为什么国内经济型酒店又私有化了？合理的答案是他们的原始商业模式是不可持续的。

经济型酒店经过十多年的奔马圈发展，近几年逐渐陷入发展瓶颈。众所周知，高入住率是经济型酒店的一项主要业绩指标，但从这些公司一年多来的收入来看，这一指标长期以来一直在下降。

以家为例。5月12日，24家酒店24集团公布了2015年第一季度的业绩，其中24家酒店的入住率为79.3%，RevPAR为120元，同比下降5.5%。

这样的市场表现，与前几年经济型酒店大受欢迎时，入住率往往接近100%的事实相去甚远。如此之多，以至于家庭首席执行官孙健哀叹说，2015年第一季度是24家酒店24集团自2002年成立以来经历过的最艰难的时期。

事实上，中国三大经济连锁酒店各客房的平均房价、入住率和收入在第一季度呈下降趋势。

为什么会发生这种事？究其原因，至少有两个方面：第一，经济型酒店业收入逐年下降，成本逐年上升；第二，经济型酒店数量剧增，增长率甚至超过需求增长率，总之，供不应求。

以上迹象表明，原有经济型酒店经营模式的现有优势和潜力已经开始消退。

七天前，如果像这样的公司这样的公司需要在扩大规模的领域运行，资本市场的价值就是为这个目的提供资金和提供血液。随着特许店比例的增加和马的临近，公司的发展重点将转变为寻求商业模式的突破和重构。

因此，在过去几年里，我们看到这些经济型酒店进行了以下一系列尝试：

首先，以中档酒店品牌，甚至是高星级酒店拓展业务，完善产品线布局，如汉庭推出全季、居月、家推出合宜等；

二是产品与客户进一步分层，如7天将原7天品牌细分为7天酒店、7天日照、7天最优选择等；

第三，从OTA收回渠道控制权，如家推加入平台，华珠拥有华珠世界，并从最初的数千万会员中进行七天的价值挖掘，在此基础上推出十几家酒店品牌。

当然，你可能会问，为什么不能在公司是资本市场一部分的前提下完成这些工作呢？从理论上讲，没有问题，但是商业模式的突破和试错往往要付出成本和时间的代价，而雇佣军资本市场想要你的短期业绩，如何在中间取得平衡呢？

在这一点上，前七天董事长、现任白金陶氏集团首席执行官郑南彦有一些可参考之处：私有化后，陶白金的战略变得更加灵活，我可以在不担心失败的情况下，做更大胆的商业尝试。