每天，业界自传媒体在传播不同的观点和内容，比如在一个论坛上邀请一位著名的创业指导达卡谈论住宿行业，你所听到的是“目前，没有酒店设计符合80后一代”；还有“国外酒店遭遇换卡危机”采访等，对于这两份报告的逻辑思维，存在着许多缺陷：是否是大人物的原话，80后年龄组、学历、经验、收入水平、消费价值不能规范，如何才能有一个标准的住宿设计来满足年龄组的多种需求？这样的报道和宣传似乎使大人物们显得非常幼稚。关于换卡现象的采访，其实国内绝大多数与国际品牌相关的酒店都不是外商投资，外国酒店品牌怎么会遇到换卡危机呢？即使是外国投资和国际品牌管理的性质也是难以区分的，最好在撰写报告之前熟悉行业模式。在这篇文章中，笔者只想对换牌现象进行一些探讨。

国际集团品牌管理在国内投资酒店的招聘始于20世纪80年代初。喜来登品牌、假日品牌、希尔顿品牌等率先进入。这些国际品牌的管理，在改革开放初期，给中国饭店业带来了新的规范化管理理念，并通过全球连锁预订平台带来了国际旅游客源。采用现代理念和方法管理的中国饭店人员已经接受了培训。如今有些品牌更加难以理解，即非上市管理投入合作模式，如北京第一家建国酒店，半岛集团第一个五年未上市指导和管理，；南京首家五星级酒店金陵酒店，由未上市的新加坡文华集团指导和管理，由此出现了国内品牌金陵。这些积极的历史事实和积极的影响无需详述。

进入21世纪，中国房地产业独特的发展模式和盈利方式，使投资者能够找到一条以酒店业和国际品牌为融资工具的房地产开发之路。有针对性的国际品牌当然不愿放弃在中国热土上大力发展的机会。因此，成熟和不成熟的品牌，全球和地区品牌进入，酒店委托管理签署频繁。这家新旅馆开了鞭炮。在投资者和管理者频繁报告的同时，数量和质量之间的矛盾也越来越突出，最大的矛盾是供需不平衡和人力资源贫乏，投资回报令人失望。具体表现在：品牌品位与区域消费不匹配；标准化和地域文化差异；管理人员缺乏服务人员，难以招聘等。许多问题都是从专业第三方的角度、投资者的原因和品牌管理的角度来负责的。

在这一独特的模式和政策下，中国的房地产开发商已经成为全国最快、最富有的群体。短期快速盈利模式使他们无法承受酒店房地产需要长期投资回报的结果，因为这个群体真正热爱的酒店业并不多，因为商业地产在出售后沉淀了酒店房地产，急需现金，有网络求购，但大多不是市场。不能销售、焦虑、不盈利、回报低、非国际品牌高收费等现象屡见不鲜。

收费水平必须用相对性来评估。老实说，与20世纪80年代相比，目前的国际品牌收费比90年代下降了很多，关键在于品牌对投资者的影响和盈利能力。同一国际品牌、相同标准百分比的基本管理费、奖励管理费、加品牌推广费、全球网络订票费，在一线、二线、三线不同城市、不同地区，对投资者的回报仍然不同，这与同一品牌在不同城市的销售价格相同。

如何评价品牌管理费是否合理？我们为投资者做了很多评估，最客观的评估方法是用数据来评价，而不是多愁善感。酒店是否已由该品牌管理了5年或10年(只是开业需要病人观察)，请数一组数据：

1)品牌管理按合同内容提取的总金额/总收入=每年收费%

2)管理层每年向投资者移交的总现金流/总收益=投资方营业利润的%

(3)上述两个百分比在最佳经营年度与上述两个百分比在营运最差年度的比较。

根据这三个数据，我们可以判断品牌管理费的合理性。据统计，一家国际品牌位于CBD的一线城市，年营业收入为4.4亿美元，根据合同提取的基本管理费880万英镑，奖励管理费1120万英镑，给投资者GOP现金流1.9亿元，这样的数据相信投资者不会忽视管理1.9亿美元的贡献，因为他们不得不花费2000万美元的成本。当然，并不是大多数酒店都以这种方式来管理自己的绩效。

近年来，酒店卡更新换代的现象越来越多，其中许多在合同到期时没有续签，有的对管理不满意；有的将委托管理改为品牌自主经营，有的将国际品牌改为国内品牌。换牌有成功也有失败。是否应该改变卡，卡变更的后续方案是否一定要高于当前的收入，需要全面考虑。品牌是外观，其次是整体管理体系和人力资源价值。酒店房地产不是商业零售房地产，酒店房地产是一项长期投资项目，其经营原则是维护和增加价值，同时为客户服务。只有通过调整投资者的相对性心态，才能正确处理类似的权证变动，才能取得理想的效果。